慧友云商：客户为王，助力传统企事业实现互联网转型升级！

本文转自：

《中国信息化周报》、中国信息主管网

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他是当年的高考状元，是北京大学的高材生；他曾在贝尔实验室、微软、SAP、用友等全球知名企业任职高管，成为中国最早接触云计算SaaS的高管和专家之一，并著有《站在云端的SaaS》、《雲端運算与SaaS部署应用》两本著作；他精通ERP、协同软件、互联网三大领域，并前后三次创业，成为传统企事业互联网转型升级的领航者和实战专家；他是商务部中小企业创业创新导师、中国声谷创业导师、中央民族大学新媒体研究中心外聘研究员、互联网商业模式转型导师、社群经济创新培训导师、优米网/前沿讲座数万人热搜的大咖，他的企业已帮助3000多家传统企事业客户实现互联网转型升级，其中10多家企业成功上市或融资。

他是谁？如此丰富的标签背后是怎样的初心？传统行业转型互联网有哪些坑不能跳、哪些关必须闯？带着这些疑问，在2017年圣诞节前夕，《中国信息化周报》记者独家访谈了北京慧友云商科技有限公司创始人兼CEO文杰，听这位最懂传统企事业的互联网实战专家娓娓道来他的创业心经和对技术与产业未来的真知灼见。

文杰：我的个人经历可以简单总结为打过四份工，创了三次业。

当年我是四川自贡市的高考理科状元，进入北大之后学的是计算机科学和无线电电子学，软硬兼修。1997年我本科毕业的时候因为对计算机网络通信的热爱，非常遗憾地没有选择保送王选老先生的研究生（失去了聆听一位人品、知识都堪称楷模的科学家教诲的机会，乃此生的一件憾事），而是选择了保送北邮，研读方向是电信管理网（TMN）。

1999年还在读研的时候，我第一次创业，和几个同学做了一个二手房地产网站，并在半年之后把它卖掉，去鼎鼎大名的美国技术皇冠——贝尔实验室继续研究通信网络。贝尔实验室的研究学习结束之后，因为对企业管理软件和电子商务的兴趣，2002年我到用友做董事会和战略规划部门的技术顾问，期间接触到很多应用，做了不少应用规划。

2004年我选择到SAP研究院做云计算，开始接触SaaS，从头到尾参与了SAP 的SaaS产品——Business By Design的构想设计、研发测试与面世，是中国极少数熟悉100亿级产品研发成本的SaaS高管。

2007年我又到了微软亚洲工程院，负责一个名为Web Amalga的美国区域医疗SaaS项目，这个项目当年在美国做得也很成功；2009年，我被老朋友挖回用友，负责用友的产品规划，并在2010年规划组建了用友医疗，这是我打的第四份工，也是最后一份工。

之后我选择了创业，去了用友致远（一家协同软件公司，现在更名为致远互联股份有限公司），我是这家公司的自然人股东，总体负责产品研发和战略规划。

我第三次创业就是2014年，创立了慧友云商，通过SaaS软件为传统企事业提供互联网转型升级的智慧平台，至今已有三年，2017年公司发展很快，收入增长了386%，实现了收支盈利！

这就是我的主要经历。

20年来，我主要的业务领域都是企业级互联网。我的成长路径就是先从技术研发转型产品经理，再到研发管理、营销市场，到目前的CEO，就是这样一步步走过来的。

《中国信息化周报》：

文杰：是一样的。虽然表面看来，一个是电信管理网，一个企业管理软件，但对我而言，是一样的，因为我是软件架构师出身。就像盖房子的架构方式是相通的，所以建筑设计院的人既可以设计住宅楼，也能设计商业楼宇一样。在我看来，无论是电信管理网还是企业管理软件也都是一样的，无非就是搭出整个系统的技术架构和应用架构，例如选择基础中间件、工作流、报表等等，其实这些东西的内在都是相通的。

《中国信息化周报》：

文杰：您问得非常好，这其实是职位带来的。我可能是中国最早接触SaaS的高管之一。

2004年我在SAP开始接触SaaS，一开始在德国进行产品设计的时候整个产品经理团队有三、四十人，我亲身经历和见证了Business By Design从无到有、从零做到产品发布的全过程，在中国能够全程参与这样一个投资上百亿的大型管理软件项目的人应该不超过十个。后来，我加盟微软后做的也是医疗管理的SaaS方案。因此，我之所以能够专注在企业级SaaS，主要还是职业经历的机遇所带来的。我由衷地感谢SAP带给我的成长，这是我人生中非常宝贵的财富和快乐时光。

至于成功转型的感悟，我认为技术出身的CEO和销售出身的CEO带出来的公司文化是不一样的。

销售出身的CEO往往关注强大的营销能力来开拓客户市场；而技术出身的CEO则更聚焦在产品的优越性和客户价值方面，我们会通过外部技术环境的变化来判断企业发展的赛道，找到企业发展的方向和时间周期。比如以前互联网是搜索的赛道，后来是电商赛道、移动互联网赛道，接下来将是AI赛道，做企业选对赛道很关键。我们这群70后，应该感谢层出不穷的高科技技术在为我们不断地提供弯道超越和创业的新契机！

《中国信息化周报》：

文杰：是的，原因不在于技术，而是在于选择的方向。Salesforce选择的是CRM（客户关系管理），而SAP Business By Design选择的是Total solution，除了CRM还有、财务、供应链、项目管理等六大模块，不够聚焦。

另外的一个原因是，SAP以前卖License（软件许可证）的商业模式太成功，而成功的企业要变革是很难的，不仅仅是技术因素。传统的大型管理软件企业要进行内部革命比较难，原因有三：一是技术架构不一样；二是商业模式不一样；三是会对原有组织架构、人才能力提出很大的挑战。所以，我们看到大型软件企业的成功转型多是通过对外收购的方式来实现的。

《中国信息化周报》：

在您看来，SaaS会有怎样的发展前景？

文杰：我认为SaaS会带来管理软件行业的洗牌。

这就好比在90年代初期的管理软件，有人做财务系统、有人做进销存系统、有人做生产制造系统、有人做工作流或报表系统，但最后是做财务系统的一统天下，用友、金蝶等靠财务软件成功卡位的公司，最终占据了整个ERP市场一样。我认为在管理软件的各个细分领域里面都会出现SaaS（现在已有的是CRM、HR、社交营销等领域），但终将迎来一统的局面，最终在管理软件行业里面只会剩下一家到两家SaaS厂商，这是使用这些软件服务的企业的客观要求，不会因为SaaS服务提供商的意志而改变。

《中国信息化周报》：

文杰：首先，在我看来，SaaS软件与传统软件在商业模式上有两个巨大的差别：

一是传统软件的实施上线和营销是比较困难的，因为无法让用户便捷地体验；而SaaS软件正是体验式营销，实施周期短，云端部署和复制都很灵活快速。

二是只要能给客户带来真正价值，SaaS软件的续费率会远远高于传统License模式，因为客户的应用场景、使用习惯都已形成，而且对于客户企业来说每年的系统维护投入也大幅下降了。

其次，我个人并不太看好针对小微型企业的SaaS软件的发展，慧友云商一直聚焦的是中大型企业级客户，源于SaaS最核心的优势是续费率，而中大型企业有续费能力。中大型企业通常需要的是Total solution的SaaS平台，所以，我认为最终只会有一两家能够提供Total solution全线产品的SaaS厂商一统天下，这和当初License模式的演进是相似的。

当然，需要说明的是，我只是说提供CRM、HR等SaaS最后会走在一起，不是说每家客户企业一定会用Total solution的SasS解决方案，一是因为企业很有可能前期投入的是License模式，二是在整个社会的诚信体系问题没有完善解决的情况下，客户有些数据比如财务系统，还是需要私有化部署，其他比如CRM、HR的应用可以用SaaS，最终成为混合云模式。

现在赛道已经越来越清晰，未来一定会有越来越多的企业因为低TCO（总拥有成本）的优势会倾向于采用SaaS。

传统管理软件厂商目前都在做相应的战略转型调整。据我所知，一家国际非常顶尖的管理软件企业，其收入结构已经在发生改变，40%收入来自于ERP，30%来自于大数据，还有30%均来自于SaaS，而且SaaS增长率非常高，我相信不久的未来，这个结构还会发生质的变化。

《中国信息化周报》：

文杰：其实，SaaS与互联网转型并没有必然的等号关系，SaaS只是其中比较好的一种实现方式和途径。因为SaaS对甲乙双方来说都是共赢的，对客户而言ROI（投资产出比）更高，对软件厂商而言利润率更好。

我所创办的慧友云商有两款SaaS云服务，一款叫智慧党建，一款叫大家社区。大家社区就是要通过互联网技术，以SaaS的模式，赋能传统企事业客户，实现互联网的转型升级，帮助企业获得更多的新客户、维护好老客户、提高客单价、增加复购率等。而传统的管理软件，都只是在帮助企业改善内部管理：提高效率、规范行为、风险控制。这些对企业的管理运营纵然非常重要，但与企业本身的商业模式、客户经营却几乎没有太大的关系。

《中国信息化周报》：

文杰：是的。我99年那次创业做二手房地产网站对我的影响很深刻，让我发现对于具备运营能力的企业来说，互联网本身也是一种软件。

目前，在国外有两款软件非常火，一款是Slack企业协作工具；另一款是做电商的Shopify，做电商的去中心化。（注：Slack整合电子邮件、短信、IM等多种服务，可以把各种碎片化的企业沟通和协作集中到一起；Shopify是一个SaaS领域的购物车系统，适合跨境电商建立独立站，用户支付一定费用即可在其上利用各种主题/模板建立自己的网上商店。）我有一个重要观点就是——以后不会再有互联网公司的说法。“以后”也许是很快，也许就是3到5年，因为所有企业都将是互联网公司。

什么叫互联网？

2000年时互联网就等于新浪和搜狐等门户网站，现在请问哪个企业没有自己的门户？没有自己的网站？

现在说互联网，更多指电商和社交，电商最初是8848、阿里巴巴，后来有淘宝、京东等几大电商，未来越来越多的企业都有自己的电商平台，直接与客户特别是复购型客户短路。

互联网的本质是去中介化，但是公有的电商平台其实本身就是一个大中介，企业将想方设法减少电商平台的盘剥，想方设法地与自己的客户短路，我判断，未来的互联网将让大量企业直接到客户端，中间只靠第三方解决物流问题，而目前的互联网平台仅仅将其视为企业的引流入口之一。

举个例子，我们有个客户是个药企，以前他的客户全部都不在自己手里，而在他的药品分销商手里。现在这个药企在每个药品上放置一个二维码，当你要用药的时候进行咨询的时候，你可以扫这个二维码，就可以进行免费的线上用药咨询。这么做对该药企好处是显而易见的：其一，这个药厂通过大数据采样，可以立刻知道其全国所有用户的分布，知道应该在哪个地方投渠道、加强渠道，企业把客户从其分销商手里拿过来了；其二，通过吃药的人可以进行反馈，进行分析，可以实现药品的改进和对市场的快速反应，这才是真正的市场驱动。

我认为，互联网并不神秘，互联网就是通过信息对称的方式把一切有价值的商品和服务进行放量的工具。而我从1999年开始做ToC的互联网，2004年开始做ToB 的SaaS，技术储备和应用都已经足够，现在仅仅是Just do it!

《中国信息化周报》：

文杰：为什么选择帮助传统企事业来进行互联网转型？其实人类发展几千年以来，无论衣食住行，还是我们面对的基本都是传统企事业，目前我们在互联网领域所获得的成功大部分都是用新技术来赋能老行业，正如滴滴之于出租车公司、摩拜之于自行车制造，我喜欢做传统的存量市场，传统企事业有客户、有口碑、有自己的商业价值、甚至是成熟的线下服务体系，只需要用互联网帮它放量，用互联网工具放大它的这个竞争力而已。

目前的传统企事业，经过淘宝京东腾讯等的“洗脑”，已经对互联网理概念已经解深刻，互联网运营人员也不缺（开过淘宝店的即可），缺的就是信息化工具。过去传统行业信息化多数做的是内部信息化或者供应链信息化，而不是对外客户经营的互联网信息化，这是舍本逐末的，因为一个企业的赖以生存的本质是获得收入并盈利。

我们认为每个企业应该把自己的客户牢牢抓在自己手里，得客户者得天下。而传统企事业目前与客户有关的工具，要么就是以销售管理自动化为主的CRM，而CRM中真正客户这一端并没有做；要么就是微信、钉钉等移动通信或移动办公工具，而这些太碎片化，太局限。他们的客户引流、流量经营、流量变现、沉淀数聚、分析决策缺乏有效工具，慧友云商要做的就是这个，我们通过这几年已经成功地实现了上百种可以帮助客户对外经营的互联网应用模块，并得到了3000+家企事业的验证。

传统企事业的互联网转型升级要做两个事情：一是用互联网工具，二是用互联网思维。

工具层面的问题好解决，我们慧友云商就可以提供，而互联网思维的价值就更大了。比如我们有个客户是做毛线制造的，实现客户“短路”之后，他已经把中国70万毛线编织人员收集起来，现在称自己已不再是毛线生产企业了，而生产毛线的企业全部变成了自己的生态伙伴，甚至可以发包给以前自己的竞争对手，这才是真正的OMO的互联网企业。目前这家客户企业已经打造了该行业的互联网产业平台，成为了产业链龙头，通过牢牢把握住客户，控局了上下游合作企业和竞争对手。对现在的企业而言，客户是NO.1，信息化的重点应该围绕客户，而不是围绕内部展开。

《中国信息化周报》：

文杰：结合众多的客户案例，我认为，传统企事业进行互联网转型有理论难落地、多种技术不知如何应用、被大的互联网平台绑架，自建平台费时费力费钱，转是找死不转等死等五大痛点。而要成功转型，其实就走好以下七步就可以。

七步走，很简单。

第一步，移动端全覆盖，跟客户“短路”，要提供APP、微信服务号、小程序、二维码、微博等新时代下跟客户打交道的工具，而不是PC端。PC互联网覆盖的人群太少，特别是B2C，移动互联网几乎所有人都用。

第二步，线上线下引入客户流量。互联网时代每个页面跳转会损失70%~90%的客户，要利用相应的引流工具，比如扫码直接购买、推荐他人积分或者下单打折等，引导客户流量。

第三步，经营客户流量，可以是以社群组织互动反馈，也可以是各种线上线下场景，让活跃用户产生消费冲动场景。

第四步，通过付费各种电商实现流量变现。

第五步，沉淀客户数据，分析客户画像、消费兴趣需求。

第六步，根据市场变化，快速优化复制，DIY符合每个企业的个性化移动端。

第七步，打造平台型企业，让自己走向平台化，通过多门店系统等机制做更多的资源对接。

这是我总结的一个商业模式，我这三年多见了至少上百家传统客户，他们都是这样获得了巨大成功。

《中国信息化周报》：

文杰：第一，前面讲了我个人的职业和创业经历就是从传统行业到互联网，能看透技术趋势，做出出色的互联网工具，也了解行业发展，这是我个人的历史经历与能力的一个证明。

第二，慧友云商已经帮助众多的传统行业企业转型，其中十家以上企业通过互联网转型升级要么是上市成功，要么融到了资，比如之前说过的那个毛线制造企业，它已经把中国的编织入口站住了，下一步就是要做行业第一。再举个例子，乐高也是我们的客户。以前中国乐高就是线下卖乐高玩具，现在线上系统培训小孩玩乐高，线上开店导流到线下服务店去买乐高和进行培训，线上组队，线下进行乐高机器人大赛，线上线下一体，成功完成了互联网升级。

《中国信息化周报》：

文杰：成立三年多以来，我们拿到上亿风投，慧友云商已经投入过亿人民币到技术与产品研发中。我们有成熟的互联网PaaS应用平台和SaaS应用，已经设计好平台对接接口，可以调用移动端工具与企业原有的内部管理系统进行对接，我们有上百款流量经营工具，已经帮助3000+家企事业客户联接和激活了700+万终端用户。

《中国信息化周报》：

文杰：我从成本、安全和易用性三个层面来说。

首先，成本方面，用我们的SaaS软件，中型企业的年成本投入平均基本在10万元左右，企业第一不用自己买设备、租带宽、搭平台，第二不用养技术开发和系统维护人员，成本节约程度不言而喻。

其次，安全方面，我们要感谢微信等公有云产品，客户对于云的安全已经认可，现在我们与客户之间基本不再过多纠缠安全的问题，而且相对而言，公有云的高并发、易访问等优势已经得到了终端用户的认可。

另外，在产品的易用性方面，我们的产品工具都是图形化的，不懂编程的人通过拖拽都能做出并运营一个APP或微信应用，很容易DIY和根据客户需求而变化。而且对于行业终端消费者来说，用我们的产品与用微信、二维码或者APP是一样，可以适合不同的移动场景需要。

《中国信息化周报》：

文杰：其实几大互联网厂商所说的高频业务已经没有什么市场空间的说法是不对的，现实生活中，还有很多高频应用有待开发，互联网转型无需臆想需求，只需将现实生活中的场景用信息化的手段来实现。我们除了智慧党建行业之外，还有几个重点行业领域，第一大行业是物业、园区、小镇；第二是教育，培训等；第三是金融行业和传统快消品行业也做得不错。

《中国信息化周报》：

文杰：还不能说是成功，只能说是初步实现了突破，完成了理论梳理、产品打磨、样板树立、以及大量的客户验证，2018年我们为公司定下的主题是“狂热地向未来生长”，也就是说，我们将在市场上采取较大的推广动作，我们将在传统的ToB客户拓展方式之上，采用更为直接的讲课、培训的方式，通过多渠道模式来拓展客户。

目前我们也在积极建设产业链生态，合作伙伴已经有数百家。这方面我们学习了SAP，着眼生态着眼长远，将90%的利润分享给伙伴。我要求公司各部门要多关注传统企事业的本质诉求，帮助他们完成互联网转型升级，这是慧友云商的公司愿景，也是我个人的兴趣和使命。

采访中，文杰告诉记者，他对创业这件事已经驾轻就熟，他喜欢做有“护城河”（门槛高）的东西，接下来还会继续创业，与清华成立大数据研究实验室做些互联网AI相关的东西，乐此不疲。对于创业，文杰说，如果明白了创业的本质，你就不慌了，干着就快乐了，就不会觉得苦。他用十个字——热爱、专业、结果、团结、快乐来总结慧友云商的企业文化，同时也是他的创业心经。

虽然对他来说创业不难，但想来过程中也肯定是充满了荆棘。40出头的他却一头花白的头发，也算是创业的一种印记吧。其实，就创业而言，对于高起点的他算是顺利、成功、幸运的，因为创业也是一将功成万骨枯、成者九牛一毛的事儿，君不见有很多的人还在创业的焦油坑里越挣扎越深陷。

关于过程中的痛苦，文杰跟记者分享过一个细节，当初跟他一起出来创业的部下有18人，中途已经有9位因各种原因离开，甚至在前年最难捱、最需要支持的时候，还有人以各种理由离开了，当然创业过程中他也不乏被忽悠的经历，一直真诚待人的他当时感觉人性难测，非常痛苦。但后来另一位创业者对他分享了自己的经历与做法，让文杰感到了释然。

那位创业者的初始团队是13个人，号称“十三太保”，但中途却都选择离开了，而且闹得很不愉快，有点像现在阿里的创业广告词儿中所说的“因为创业，本是兄弟，因为钱却成了仇人”。但当最后这位创业者做成之后，他却给当初的13位部下每人送了贵重的礼品回馈，前嫌尽释。懂得利益分享、懂得不挑战人性、懂得制度和规则的重要、懂得创业的本质，只要你有才华，坚持初心，那么就一定有懂你的人团结在你周围，而且会越来越多！

“还好，我的学习和总结能力都还不错。”文杰最后会心地一笑。